谈判的十个陷阱--谈判推销技巧

　　当IBM生产出第一部个人电脑时，就立即为这个原本高度分割的市场设定了标准。但是，这个新标准的最大受益者是谁呢？不是IBM。微软控制并拥有了该操作标准。IBM愚蠢地犯下一个错误，它没有在微软或其操作系统中争取股权。这个错误带来的损失是个天文数字。

　　桂格（Quaker Oats）曾耗资17亿美元收购了饮料公司Snapple。当时，分析家说这场交易不划算，出10亿都太高，更别说17亿了。但桂格的CEO仍然自信地积极促成交易。他说：“通过持续渗透、扩大分销和进行国际化扩张，Snapple将有很大的发展潜力。”28个月以后，桂格公司以3亿美元的价格—不足最初购买价格的20%—将Snapple卖给了Triac公司。这一次，过于自信带来的损失是14亿美元。

　　为了进军计算机行业，美国电话电报公司（AT&T）斥资74亿美元收购了NCR公司。但这笔交易很快就成为一场灾难，为AT&T带来了不断亏损。然而，AT&T没有迅速切断损失源头，而是继续苦守了5年。当它最终放弃该项投资时，损失已达68亿美元。

　　这三个例子有什么共同之处？它们都是陷入了常见心理陷阱的谈判实例，这些心理陷阱是公司和其高管在谈判时常犯的错误。这些错误导致他们在谈判中往往不经考虑就做出了决定。

　　成功的谈判是从认识潜在的错误开始的。了解导致以下十个心理陷阱的根本原因，能帮你辨别交易的好坏，预测可能出现的问题。

　　过于自信

　　谈判者往往毫无理由地过于自信。研究表明，他们往往过高地估计了自己的才干、知识和技能。

　　最有说服力的证据莫过于公司并购了。每年，醉心于扩张“疆域”的公司高管们会在并购上花掉30，000亿美元。然而，研究不断表明，三分之二的并购都失败了。这些交易不但没能为买家创造财富，反而为他们带来了损失。首要原因就是，过于自信的买家为并购出价过高。

　　要避免过于自信，你要注意以下几点：

如果你开始对交易的成功前景夸夸其谈，或者为自己犯下的错误辩解，或者试图掩盖它们，这些就是过于自信的迹象。明智的谈判者能坦然面对自己的错误，控制自负心理。
　　

把所有交易的详细总结放在你触手可及的地方，不论该交易的结果是好还是坏。这是防止你忘记过去所犯错误的最好方法。
　　

在财务预测中加入一个“过于自信折扣”。在预测交易能够给企业带来的长期利润时，要在最乐观情况的基础上减去25%，再在最悲观情况的基础上加上25%。from top-sales.com.cn
　　

询问其他人的意见。请专家评论你的决策过程。
　　厌恶损失

　　研究表明，如果购买的股票价格迅速上升，人们往往很快将其出手，锁定利润。然后，他们就可以向朋友吹嘘自己的判断力如何准确。然而，如果股票价格大跌，人们则趋向于继续持有股票，等待价格回升。结果，投资者卖出了应该继续持有的股票，而保留了应该出手的。
　　心理学家卡尼曼（Daniel Kahneman）和特沃斯基（Amos Tversky）发现，损失给人带来的心理冲击是同样数额的获利给人带来的心理冲击的2.5倍。怪不得人们要在本应削减损失的时候却仍然苦苦坚持。

　　要避免厌恶损失的陷阱，你需要：　

评估你对损失的容忍程度。回顾过去的交易，看看你是倾向于卖出盈利的投资项目还是亏损的。
　　

忘记过去。不要想着如何令某笔已经很糟糕的买卖咸鱼翻身，你把钱再投入进去只会损失更多。
　　

在你对投资还没有产生感情联系前，做出出售决定。例如，在购买投资产品时，提前决定你会在价格下降到什么程度时将其出手。
　　

记住这句话：“你要喜欢承受损失，痛恨收获利润。”看似荒谬，它却能提醒你在市场形势恶化时迅速出售表现不良的投资项目。
　　仓促交易

　　人们经常因为没有花时间系统地质疑自己的先入之见，或者考虑清楚交易的原因，而身陷糟糕的交易中。心理学家把这种急切的心态称为“确认陷阱”—他们没有去寻找支持自己想法的证据，同时又忽视了那些能证明相反意见的证据。

　　我们知道，得到好的第一印象的机会就一次，这就是“确认陷阱”的结果。人们一旦在脑海中形成某个观点，就很难改变，不管它多么愚蠢。

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