消耗促形成的背景：顾客没有忠诚度，品牌优势相当，产品无差异。同业贴身竞争，已经转向单店单品的争夺，都想通过高强度促销换来的更多消费者。消耗战由此形成，因为今天以高促引来的消费者，明天遇到竞品更高的促销时，消费者马上转向新品牌。最终出现不促只能是滞销，而快消品保质期只有20多天，不可能眼睁睁的看产品超期后扔掉吧！于是高促销接连不断，期待用更多的资源来拖垮对手。
　　消耗促形成的原因：

　　1、精细分销，单店管理的销售走势趋于明显，一线品牌在完成新品推广的尝试购买后，继尔采用若干促销手段加大销售完成，争取更多的顾客。

　　2、竞争者越过你精我变的管理路线后，寻找不到突破的良方。

　　3、快消品企业超强的研发能力及复制能力，使新品致胜不在成为企业的良药。

　　4、终端战场上的争夺趋于高压状态，促就销，不促就停，突显了促销的尴尬。

　　5、销售指标悬于头上，为了完成指定任务，销售经理通知市场部必须促销，市场部面对价格较低的产品毛利，无忠诚度的顾客，只能是采用绑赠，特价，而无科技含量的促销很快被同业竞争所跟进，与是一场车轮战、资源战打响。场面互不相让，你三赠一，我二赠一，最终一赠一，销量得到了暂时性的增长，报表上的曲线也在上扬，看似美丽的一切，实质上暗藏凶险。

　　消耗促带来的后果：

　　1、管理难度大，促销难以落实。三天一小促，五天一大促，促叠促。别说顾客对促销没兴趣，甚至连业务人员也搞不清楚。

　　2、重资源，轻人员。导致公司的管理将偏向资源而忽视人员，在资源面前业务人员退居其次，因为大家的共识是有钱就能占领市场。

　　3、产品品质得不到保障。公司的毛利得不到保障，资源不会长期的投入，一旦支持费用支撑不住，销售必将下滑。而过大的费用必将促使公司削减产品投入及其它费用，导致产品品质下滑。

　　4、市场秩序更加混乱，竞争双方同样明白，资源馈乏者必将先退出市场，而退市前必将扰市，导致整体市场混乱。

　　走出消耗促的几点建议：

　　1、转变促销观念：把品牌建设及产品特性表达放在首位，做好基础工作，从精细化的终端表现来提高产品的品质及顾客忠诚度。如某终端关于酸奶价格高、乳饮料价格低，以POP形式所做出的一个比较。

　　2、建立顾客资料表，利用终端导购详细收集顾客的信息及消费偏好，适时给予精准的销售促进。通过分析顾客资料来详细了解顾客的购买周期，购买口味，规格等。　

　　关注一：突破快消品过于忙碌的特性，避开购物高峰，在不影响上货的情况下，缓慢积累。关注二：门店的销售半径一般为1.5公里，人群是相对固定的，顾客偏好也是很容易即能把握的。应对竞争加剧，不是单纯的利用高促销来抢顾客，而是在高促销形成冲动购买。

　　3、将临时促销，改为即时与延时相结合的促销。利用顾客资料以贵宾卡，积分兑奖等延时性促销来提高顾客忠诚度，形成顾客群体。因为产品过了成长期以后，促销就应该停止，转而向品牌及顾客忠诚度的方向上来做促销。

　　总之，销售就是点滴汇聚，不要怕麻烦，只要能超越对手我们就要尝试。比如：亮剑中的李云龙，在进攻某高地时，先上去的一个团将要被守军打光后被首长撤下，换上猛将李云龙，（观众都以为李云龙会采取冲击一举拿下，但同时也担心其伤亡过大，）而李云龙采用了笨方法，曲形挖战壕至敌前，时间虽然长，但是却一举攻下的高地。

　　企业或销售经理要高度警惕，消耗促这个“销售陷阱”，建议销售经理在季度工作中回顾一下销售促进带来的销售以及竞品跟进后销量的波动情况。以便避开消耗促，实现良性销售。

　　注解：消耗促：即战争中的车轮战，指双方实力相当，对同一阵地抱有必得的信心，在同一战场上不惜代价，反复角逐阵地的主动权，直至双方资源耗尽。

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