什么是终端访销人员？

　　消费品行业专门负责跑街头小店的业务员，每天拿着客户资料和线路图，完成规定线路和规定数量（常规是30家到50家）的街头小店拜访。

　　终端访销人员（以下简称零店业代）有什么特点？

　　他们是消费品企业最基层的职位、工资低、素质差、人数多、工作辛苦。管理这样一支队伍独具难度。想象一下、开完早会后几十个初中高中文化程度的零店业代哄的一声“做鸟兽散”骑着自行车，分散在城市的角角落落做零售店拜访，不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作，他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗？

　　零店业代经常玩以下花招：

　　漏访：规定每天按照固定的线路跑50家店，但是零店业代很可能偷懒——只跑前半段（后面的不跑），更常见的是老业代对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的商店，对小商店干脆就跳过去，剩下的时间怎么办——三五个一伙找个荫凉的地方打牌。

　　漏单：康师傅可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准八步骤，要求业务员按照规定动作完成产品陈列、广宣品整理、库存管理等一系列动作。按照标准步骤工作，容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足，但这样做毕竟很累。终端业代想偷懒的话完全可以骑着摩托车单脚点地，问老板“要不要货“，然后就绝尘而去！一天的线路可能一个小时就跑完了，但是跑马观花蜻蜓点水挂一漏万、订单都拿不够，更不用说生动化了。

　　大单划小单：食品企业经常会搞买四包送一包的促销，为的不是提高销量而是为了提高零售店的铺货率。终端业代拿到这个政策，也许就不去零售店，转身去批发市场找个大批发商：“老板，买四十箱送十箱要不要”，一把卖掉一百箱货，然后回来捏造一大把假的零售店订单向老板汇报，还要叫苦连天：“咳、累死老子了，我今天跑了一百个客户，每个客户 要了一箱”

　　小单划大单：企业政策是买两箱货送一把雨伞，业代想偷机、就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱——伞呢？业代自己扛回家了。

　　虚假订单：尤其在公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单，比如：公司规定买五包方便面送一个啤酒杯，业代拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品。结果业代白天睡觉晚上给经销商打电话“张老板、我今天没去跑线路，但是我给公司领导说我拿了50箱订单，你帮我应付一下”，经销商也很愿意配合，为什么？业务员报了假订单，厂家就要给他配发相应的赠品，业代落了假业绩、经销商落了实惠，这才叫双赢。

　　………

终端访销人员的管理要点
　　零店业代怎么管？

　　零店业代工作琐碎，所以要建立业务标准，让他们有所依循在工作中“踢正步”。

　　零店业代工作辛苦，所以要建立灵活的激励机制，保持它们的工作激情。

　　零店业代拿的订单最终要由当地经销商配送，所以要规划科学线路，减少经销商的配送成本，同时注意对配送到达率的跟进和鼓励。

　　但是，以上一切管理方法的实现都要建立在监控、追踪的基础上。不是不信任，毕竟零店业代是学历水平、薪资待遇最低的一群、人数众多、工作环境恶劣&辛苦、工作地点又分散、监控就显得尤为重要。

　　怎么监控？食品行业最流行的方法是：线路手册一图两表（线路图、客户明细表、客户进货登记表），业代每天在线路手册上记录当天的拜访、成交情况，第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果。

　　一图两表能够在行业里面广泛推广，可见其科学性，但是实际工作中有的企业运用一图两表效果很好，有的企业却是东施效颦、不如不用——业代填的全部是假报表，挺好的管理手段变成了鬼哄鬼、骗子骗骗子的游戏。

　　怎样把监控落到实处？报表当然要填，但是面对面的追踪和检点更为重要，终端人员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。

终端访销人员的早会管理
　　给零店业代开早会目的是什么？听取业代建议？布置今日重点？这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会、没有任何意义。

　　高效的早会，应该是冲锋号、加油站、让每一个业代感觉到公司的管理力度、营造积极向上的士气。

　　以下介绍一套较实用的早会标准流程给大家：

　　第一步：早会开始；

　　情景模拟：

　　领导在台上大喊一声：“早上好”！

　　注释&分析：

　　这一喊其实不是为了问好，而是相当于“叮铃铃铃铃铃”上课了。否则，员工在办公室里闲聊的，整计算器的，吃早点的，抽烟的，各自忙各自的事。这一喊让他们集中精力，开始早会。

　　第二步：主管述职；

　　情景模拟:

　　早会一开始主管先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程。

　　“好，各位现在早会开始了，身为办事处主任，昨天早上8：30我带领大家开始早会，9：15早会结束，9：15到9：30，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题，9：40我离开办公室，开始出去复查检核你们前天跑过的线路”话说到这里，主管停顿了一下，办公室里的静悄悄的，空气略显紧张，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦。

　　主管接着说：“张三，站起来，你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去人家那说没有”！——当场按照制度处罚。

　　“李四，站起来，你说你负责的红光商店做得很好，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂” ——当场按照制度处罚。

　　“王五，我去看你的路线，看见我们的新产品铺货率不错”——当场按照制度奖励。

　　……

　　注释&分析：　

　　早会主管述职一定要述两件事：

　　第一件事，告诉员工：“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着”。

　　第二件事，你们在前面干、我在后面看。作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且，检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊。

　　为什么早会一定要强调检核内容？

　　我有一个观点：管理的前提是检核，检核的前提是知道。没有检核和奖罚就无从管理。尤其是面对基层员工。

　　作为一个主管，你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路，实在没有时间，哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查。第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚），其实你这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣把我就要你好看”！　

　　第三步：员工述职；

　　情景模拟：

　　“好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职”。

　　零售店主管站起来了，念零售店业代昨天的业绩：“昨天张三拜访几点，成交几点　成交率多少，李四拜访几点，成交率多少， 成交金额多少……”逐一念一遍，谁的业绩好，当时数字就体现，让零售业代自己去比赛。

　　注释&分析：

　　对终端业代单纯考核销量会把他们逼到批发去——谁都知道批发销量快。终端业代的关键作用不是销量，而是提升铺货率和终端表现，所以终端人员述职和业绩考核即要有销量又要有成交率（用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数）引导业务人员的注意多店成交而不是给一个商店存太多货。

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