领导力培养与惠普“目标管理法”

　　注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。

　　在下属中培养领导者（Leader），还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来，培养员工的领导力，在普通员工中发现并培养领导者，惠普实行多年的“目标管理法（MBO，Management By Objective）”是最有效的方法之一。

　　在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：

　　首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

　　其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。

　　第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

　　最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

　　“目标管理”，知易行难

　　20多年的职业经理人生涯告诉我，“目标管理”这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

　　按照“目标管理”方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力，已经得到了企业管理界的共识。但是，正所谓“知易行难”，在一个企业，特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？

　　要回答以上这些问题，也就是要找到一种方法，能够在通过目标管理培养员工领导力的同时，还能保证不折不扣地完成团队目标。这个问题让我们下次继续讨论。

上一页  [1] [2]