“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”华为总裁任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。

早在1997年,华为就开始与Hay Group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询, 2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

稀释“狼性文化”

任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。

文化的改造落实在行动上就是引入科学规范的管理流程和体系。华为实施IPD、ISC以及财务信息化等对公司业务流程进行规范,改善管理。

全盘引进IPD

1997年,华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统,如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等,软件规模均超过了千万行代码,由分布在不同领域里的数千名开发人员历时2至3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队,保证千万行代码不出现差错,不仅需要超人的智慧,更需要一种有效的管理策略。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。

IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让任正非怦然心动。一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。“先僵化,再固化，再优化。”任正非说。

1998年初,华为开始设计并自己摸索实施IPD,但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到,华为再也不能闭门造车。于是,华为成为在国内第一家引进和实施西方公司的IPD。

1999年初,由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式,其优点主要在于变革产品的开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能提高产品的赢利能力。但是由于IPD涉及的面很广,华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高,IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行,将推行IPD上升到了华为的生存层面:“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦,换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非正是希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。

根据IBM咨询的方法,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有的项目。

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