但叶庭君强调，以往台湾企业在晋升主管时，比较注重绩效，而忽略这个主管是否能「把人最好的能力激发出来」。主管要协助每一个人，而不是时时只想到自己，而「培养人才」是一种深沉的价值观，不是公司三申五令，主管就一定会听。

       叶 庭君发现，企业最常出现的状况是，接班人选经常要上课或接额外的案子，但在线主管可能因为顾忌或忙碌，而要求部属先把份内的事做完，再接受培训，使接班制 度的效果大打折扣。所以，与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。

       3.组织高阶主管积极参与

       人资单位担任制度规画和中间联系的秘书角色，执行长和高阶管理团队，才是接班制度最关键的负责人，他们决定重点发展的人选，并确认人才们都能接受最充分的能力发展。因为，接班制度是企业吸引和留住未来领袖最重要的工具。

       叶 庭君解释，假设绩效能里评估结果显示，某位可能接班的高阶主管候选人，较欠缺策略能力。但学策略不是上上课就够了，还需要透过实际工作指派来练习，这时 候，就需要一个由经营团队组成的接班计划委员会来指派任务。比如说，公司推出新产品需要产品策略，委员会经过考虑后，确认公司可以承担失败的风险，就可以 把任务指派给欠缺相关经验的主管负责，但人资部门就不可能有这么大的决策权限。

       好的接班制度可以「及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置」

       4.侦测需求和缺乏落差

       好的接班制度，可以找出公司目前和未来可能出现的人才短缺的部门，尤其是那些会影响公司成败的关键性位置。好制度也可以找出哪些职位适合用来训练人才，以及公司现有的人才数量，是否能满足未来的职位空缺。

       叶庭君指出，企业培养接班人的目的要清楚，要接哪一阶层的班、需要多少人，都要事先算出来。比如说，企业未来两～三年的重点策略是在大陆设厂，那么就要先算出，需要多少人去填补厂长的位置、厂长需要具备什么样的能力等，以提前开始挑选人才，并开始评估、训练。

       5 .监控接班进程

       好的接班制度可以「及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置」。这些标竿企业甚至一季就会审视一次，某个人才目前的职位，以及他下一个晋升或轮调的位置。

       6.持续创新修正

       好的接班制度不是一个终点，而是一个不断前进的旅程。为了避免制度僵化，这些标竿企业内部会针对接班制度，不断地辩论与对话，藉由主管和重点培育人才的反应，以及学习其它企业的接班经验，来监控技术上的问题，不断调整并改善本身的制度。

       以汇丰银行为例，每个进入人才库的接班人选若是中途离职，主管都要记录原因并和人资部门讨论，确认是否是制度问题而使员工离职。

       有 个朋友，一年多前刚从美国拿到硕士回台湾。30岁的他，思考逻辑能力出众，同龄中少见。曾经，他同时拿到了台湾国际航电（美国上市的GPS大厂）、台积电 及福特六和汽车的offer，最后却选择了传产制造业。他说，当时他的面试主管不时透露出，自己将届退休年龄，所以希望多给年轻人学习、表现机会的想法。 而主管对接班的态度开明与否，正是他当初决策的重要考虑之一。开始工作后，他发现整个公司的企业文化，就是如此。

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