服装行业，有一句无奈的流行语：“生意做来做去，赚到一堆库存，钱都堆在仓库里”。面对制造型企业面临的种种难题，有一家名叫“美特斯·邦威”的浙江服装企业，却依靠神奇的“虚拟经营”模式，成功解决了上述难题。于是，在美特斯·邦威遍布全国的专卖店里，总有一个令其竞争对手不理解的现象：美特斯·邦威的服装款式总是最新潮，价格却比同类产品低出许多，库存量也非常少。

　　为什么固定资产少之又少的百度，其投资价值远远在传统企业巨头上海宝钢之上？为什么没有实体书店的亚马逊网上商店的价值，远远在店铺遍布美国的第一大链锁书店巴诺书店之上？

　　这些现象引起了新中大软件公司总裁石钟韶的深思，他对国内外企业利用互联网打造新的经营模式进入了深入的分析。

　　互联网正在改变整个商业社会，新的商业模式与经营模式不断涌现。全球化时代，世界变平了、变小了、变快了。传统企业也必须利用互联网，使自己的企业变得更平、更快。

　　石钟韶认为，美特斯·邦威的成功，在于它成功地学到了耐克的虚拟经营模式。在中国，模仿耐克的虚拟经营模式失败者居多，成功者少之又少，究其原因，是因为他们只看到模式的表面，而没有看到虚拟经营的背后，需要一个灵动的、基于互联网的联盟体电子商务平台的支持。作为1800多家专卖店的“盟主”，美特斯·邦威在于它很早就成功抢位互联网，利用一个统一的、基于互联网平台的电子商务系统，敏捷地号令、协同1800多家加盟店步调一致地开展生产经营活动。

　　遗憾的是，美特斯·邦威抢位互联网，率先利用互联网全面提升管理水平的成功实践，并没有引起中国企业足够的重视。不少传统企业对电子商务的介入存在既恐惧又排斥的心态。电子商务的巨大影响，使传统企业，特别是占主流的中小传统企业感到危机，不接受电子商务犹如等死；率先投入巨资去尝试，又有可能血本无归。

　　“‘抢位互联网’？我们公司早就建立了网站。”企业CEO们看见“抢位互联网”的字眼时，也许会这样本能地反应——这是现在CEO最典型的一种错误理解。

　　“抢位互联网”绝非建立公司.com式网站那么简单。石钟韶说，抢位互联网，本质是指利用互联网建立企业全新的商业模式和管理模式，将企业所有商务活动电子化和互联网化，使企业组织内外的所有商务活动都能在网上便捷地完成，包括产品研发设计、采购、生产、分销、零售、结算、售后服务、投资者关系、员工关系等等。它涉及从“供”到“需”的整个社会生产及流通的各个环节，不仅仅包括商务和服务的网上交易，还包括联盟体电子商务平台——企业内部的运营和管理电子商务化，以及企业间的商务活动电子化。

　　有数据表明，美国品牌企业和规模以上企业，60%以上已经完成了所有业务电子化、互联网化的过程。最具代表性的莫过于戴尔公司、思科公司、IBM公司、GE公司。这些世界500强巨头已经完全享受到了利用互联网在全球不同国家、不同部门间高效地开展业务，大幅降低成本，整体改善客户服务水平及效率的好处。

　　当然，国内已经有一批企业，认识到企业电子商务的必然趋势以及带来的好处，已经在国内率先学习IBM等跨国巨头经验，开始整体规划、分步实施他们的基于互联网的企业电子商务计划，并且已经取得了显著成效。

　　可以预见，互联网和电子商务对中国企业的改造和渗透，在未来的5年中，会形成燎原之势。

　　在这样关键的转折时期，如何迅速抢位？石钟韶和周建华在其专门分析如何抢位互联网的新书当中给出了几种抢位路径，对于不同类型的企业都很有借鉴意义。

　　新网商：新兴的互联网电子商务模式、成败案例及发展规律，如阿里巴巴、Ebay易趣、当当网、卓越网等，他们的特点均是利用互联网做买卖，实现渠道扁平化，缩短了交易链条和渠道成本，增加用户使用的便利程度，给用户创造了价值。

　　新制造商：传统品牌企业利用互联网改造自己，创造全新经营模式、营销模式、管理模式，最终创造新的商业实践。他们的特点是在企业经营的所有环节均全面引入互联网，企业内部、上游供应商、下游渠道商和终端消费者、外部的政府和投资者、媒体联系企业，均可以在同一个网络平台上有效沟通，协同地开展生产和销售、服务。

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