李玉国：曾经辉煌一时的健力宝，折腾了好几次，应该说除了股权的前后变更之外，元气已经大伤，市场前景已经不很乐观，因为时过境迁，竞争的环境发生了很大的变化，市场的品牌集中度更加提高。

    现在健康型饮料(非碳酸类)，比如茶饮品、果汁饮品也开始慢慢占据主要的市场品类，这对于健力宝来讲都相对陌生一些。

    另外，即使健力宝的股权没有变更，但是管理团队的无力和品牌策略不足，仍然会影响健力宝的快速发展，这样导致健力宝的前景并不是那么乐观。

    《财经时报》：健力宝出道二十年来，在它身上先后发生过哪些较为重大的变化(或者是转折点？)

    李玉国：最早的东方魔水的成功，洛杉矶奥运会之后与李宁的结盟，成立了李宁运动服饰公司，后来则是李宁公司的独立；后来三水市对健力宝改制，出售给了并不熟悉饮料行业的张海，原先的经营者李经纬被迫撤出，三水市政府以为健力宝与资本联姻会给健力宝的发展带来机遇，没有想到却成为一场伤心的遭遇！在此之后，健力宝虽然推出了系列产品，比如“第五季”之类的新品，但是并未被市场认可。

    2006年因被指控挪用资金，张海被捕入狱，健力宝公司再次陷入舆论的漩涡。日前，张海被定罪，被判15年有期徒刑，因此，健力宝开始进入另一个新的时期，是福是祸，只能让时间去证明了。

    《财经时报》：有人说，是张海搞垮了健力宝，您认同这种说法吗？

    李玉国：从某种程度上讲，张海入主健力宝，并没有给健力宝带来好转。相反，健力宝的情况似乎越变越糟，慢慢从消费者的视野中消失，因此，无论张海主观上有没有搞垮健力宝，但是健力宝每况愈下却是事实。

    很多细节和真相，也许只有当事人清楚，但是张海作为新的操盘手，没有扭转乾坤，反而挪用公司资金，成为品牌在资本手上被搞垮的例子。在资本运作人的眼里，品牌与下蛋的母鸡没有什么区别，而在李经纬的眼里，健力宝则是他的亲儿子，这就是本质的区别！

    《财经时报》：就健力宝而言，当年三水政府不愿意4.5亿卖给李经纬，而愿意3.38亿卖给张海，剥夺了李经纬等人的购买权，为什么会这样？是否已经为健力宝的陨落埋下了伏笔？

    李玉国：三水市政府当初也许出于好意，希望能够借资本之手让健力宝枯木逢春，因此与李经纬相比较，宁愿出售给出价较低的张海。这是一种典型的外来和尚会念经的心理，当然也不排除其中存在一些不为人知的内幕和想象空间。品牌远嫁他乡，健力宝并不是惟一的一个，小护士被欧莱雅并购等，都是品牌改嫁的例子，最终的结果也都是品牌的逐步没落。因此，不当的品牌出售，其实都是日后品牌陨落的根源。

    《财经时报》：您认为健力宝品牌失去竞争力的原因都有哪些？

    李玉国：健力宝失去曾经的品牌地位的原因，主要包括以下五个方面：A.渠道策略慢慢落后于可口可乐和百事可乐，没有很好地把握住现代商超渠道，同时也没有很好地开发、利用街头的纸杯零售点，从而在渠道上就过早地淡出人们的视野。

B.推广策略，饮料属于典型的情感型购买产品，因此需要一次次反复的情感提醒，健力宝虽然最早借用了体育营销的手段，但是后期与可口可乐和百事可乐的年轻化、偶像化品牌代言相比，已经大大落后，因此，品牌必然走向了边缘化。

    C.产品过于单一，仅仅有碳酸型饮料已经不足以支撑起品牌的成长，可口可乐也逐渐地开始了对纯净水和果汁、茶饮料的投入，说明碳酸型饮料遇到发展瓶颈，健力宝则缺少完整的饮料产品线，这是健力宝的致命伤。

    D.销售政策，健力宝经过这么多年的折腾，已经没有几家忠诚度很高的经销商了，这远远落后于娃哈哈，宗庆后提出的联销体为娃哈哈赢得了全国成千上万的经销商的赤胆忠心，使得娃哈哈在三四级市场斗败了“两乐”，也成为中国饮料的大王。

    E.经营团队的反复无常，管理者的变幻，势必会引起经营思路的无常，这样就很容易把品牌和企业引向了深渊。

    顺便说一说我与健力宝和娃哈哈曾经的故事，我一直关注这两个企业，1994年年底，还在大学读书的时候，我曾经分别写信给宗庆后和李经纬，说出了自己对于两个企业的担心，当时宗庆后让开发部的人员给我回了信，谈到了娃哈哈下一步的计划，并且热诚感谢我的关心。而给李经纬的信则石沉大海，也许这是冥冥之中的安排吧。

    《财经时报》：中国曾经涌现过无数优秀的品牌，但真正成长起来的却寥寥无几，有人说，这是中国品牌过于短视造成的，您觉得呢？

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