其实，这不仅仅是针对渐入寡头竞争的家电行业，对于其他行业而言，身为处二线品牌的企业也应该由此有所警醒。走到家电这样的竞争态势，那是迟早的事情。因此，面对未来，二线品牌将面临生死抉择。要么想尽办法挤进第一梯队，要么在“温水煮青蛙”的过程中慢慢消失。

    二线品牌的迷茫

    “不想成为将军的士兵不是好士兵”，同样，不想进入第一梯队的企业也不是好企业。但是，这是一个营销迷失的年代，即使你想进去往往也找不到大门。长江后浪推前浪，后浪死在迷茫中。复杂的市场造成了这样的迷茫现象--正确的不一定正确，错误的也不一定错误。其实，问题的核心就在于，你如何给自己定位，并由此会采取怎样的营销模式。如果没有清晰的企业发展定位，也不具备与定位紧密相连的营销模式，其结果只能是在迷茫中倒下。

    困扰之一：所有的营销手段都采用了，为什么没有做到第一品牌？

    有一个老企业，推出了新酒。确保新产品上市的成功，并抢占新的市场份额，顺利进入第一梯队。就在全国的一级城市投入了大量的营销资源，且高空媒体与地面促销联动，声势浩大。按理说，这样精心运作的新品上市应该赢得市场的热烈响应，但数千万元就如大海中的一个水镖。原因是发人深省的，他定位的高端酒早有巨头横行市场，而自己又没有找到差异化的竞争力，比如传播点的差异化、产品卖点的差异化、品牌定位的差异化，甚至传播时段和区域的差异化，结果便成了失利的教材。记住，市场营销中最为有效的就是成为某一领域的“第一”，这是能让别人记得住你的最有效方法。

    困扰之二：产品个性十足、差异明显，为什么还是做不到第一？

    市场是公平的。没有特点的产品或差异性不大的产品往往只能在低价区间展开竞争，且成长空间有限。因此，很多企业的成长史就是差异化产品市场成功的历史。但市场又是不公平的，没有哪一个规则说，独特的产品就注定要成功。一个手机企业，为了进入一线品牌，推出了针对商务人士的手机，但是半年过去了，销售状况一片荒芜。因为，他没有做好消费者的定位，没有找到消费者的核心卖点。比如，能帮助商务人士解决实际问题的特色功能--信息保密、手写输入等，再如，能给交际带来面子的外观等，都没有设计出来，仅仅是最普通的功能加上高昂的价格，其结果是必败。

    困扰之三：创造了品类第一，为什么没有成为品牌第一？

    一个乳业企业经过冥思苦想，终于找到了一个细分市场的第一，但是经过市场的推广，却没有溅起一点的涟漪。其实，创造新的产品类别不难，细分市场的战略也不深奥，甚至可以说是非常简单，但是很多的企业并没有做好消费研究，这个第一消费者能否接受，其消费潜力有多大？如果这个第一只是一个概念炒作，那么有没有实现销售的替补产品？如果这个第一不能在市场实践中有效，那么就是空想主义。

    上述三个市场问题清晰地表明：无法进入第一梯队的背后原因复杂而多重。即使是找到了门槛，也不一定能迈进去，市场的水确实太深了，每个企业都在频繁地遭遇快速成长的烦恼，稍有不慎就可能跌入深渊，难以再翻身。

    二线品牌如何破局

    “王侯将相，宁有种乎？”难道第一品牌从一开始就是行业航母或产业巨人？如果真是这样的话，卖磅秤的也不会成为今天的IBM了，卖塑料花的也不会成为今天的长江实业了，中关村倒卖电脑的也不会成为今天的联想了……

    面对未来，虽然今天还属于第二品牌梯队的企业，但是只要努力，或许不久就可能打入第一梯队。实际上，其关键就是如何找到一种最好、最快的进入模式.

1、抢占渠道模式

    得渠道者得天下，这是恒古不变的真理。身是第二品牌，如果能在适当的契机，通过恰当的策略。掌握了优势渠道，那么在产品具有特色的前提下，就很容易占据了消费者的心智，从而实现跨越的梦想。

    在渠道的模式上，一般可以分为四个路径。

    其一，合作式。即同强势渠道建立合作，赢得先机。比如，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给予直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%,而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18％。在宝洁和沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息。因此，作为企业一定想办法占据强势渠道--卖场。像家电业中的海尔、IT业中的联想等均属于这一类型。当然，除了规模大外，也可以进行广度的建设，比如把握到全国的某一个类型的终端等。

    其二，自建式。即自己建立渠道，从而掌握渠道的主动权。企业能不能自建终端要综合考虑成本、效率和风险外，以及资金、营销等问题。在实际中，无论是家电业中的TCL、华帝、格力，还是食品行业中的双汇、雨润和统一，都是依靠自己强大的综合实力，整合企业内外多种资源，才取得了自建终端的初步成功。

    其三，伙伴式。也就是大家常说的，要把渠道商作为合作伙伴，作为朋友，一起成长，实现共赢。2004年3月份，格力董事长朱江洪在香港大学演讲时说：“格力把更多的心血、政策、操作模式放在商家上，我们把经销商放在主导位置，非常正确，也从来不后悔。我们把精力放在经销商身上，帮助他们在营销中克服困难，使他们经营格力空调变成无风险经营。”董明珠喜欢用“一盘永远也下不完的棋”来形容格力与经销商之间的关系。这个一直专注于空调产品的研发和制造的家电企业创造了很多奇迹，连续十年保持了空调销售第一的奇迹。

    其四，辟径式。实际上，渠道开拓的策略也是关键环节。因此，如何找到一种全新的渠道开拓策略也是赢得成功的关键。比如，2003年国产手机的领袖品牌波导，就是一个从底线品牌成长为塔尖品牌的生动案例。因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占领了。于是波导索性自己建销售公司，形成了以省级销售公司、地市级办事处为基本架构，包含数千名售后服务人员、上万家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系。

    2、重建边界模式

    消费者在认知产品的时候，都存在一定的认知定势，他们会不自觉地把产品按照自己的逻辑归入想当然的“概念抽屉”中，从而与“同类”、“同级”产品进行比较。如果我们通过创意，把消费者思维从习以为常的“概念抽屉”中取出来，划归到另一个“类别”或“等级”中去，就会避免与现有竞争产品展开激烈的竞争。在这方面，也有很多模式。
其一，功能细分式。即通过产品的功能加以细分，从而实现飞跃。宝洁之说以能够在洗化行业拥有像飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁成功地根据消费者的利益需求，把洗发水市场进行了深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者。即使像伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，占领了高端的草本洗发水市场。因此，国内二线品牌可以借鉴宝洁的功能品类来实施自己的品牌战略。

    其二，应用细分式。在应用分类上，如果找到差异化也可以赢得成功。比如，雄兵针对国内昌河、广本飞度、金杯、捷达、哈飞等车型70多种车型，量身定做推出专用汽车防盗器。其“专用型”的市场定位就像一把刀子一样，将汽车防盗器的市场一分为二：“通用型”与“专用型”，从而和原有的品牌有效地形成区隔，而且在市场的竞争上同时与传统的产品直接叫板。细分的代表有很多例子，比如，传统自行车的挑战者捷安特--后来居上，拓展了自行车的功能与用途。目前，山地、电动自行车纷纷面世，这些采用的都是类似策略。

    其三，对立细分式。如果二线品牌想出头，就要设法跟一线品牌不同，在对立中重塑形象。比如，七喜是一种柠檬口味的饮料，自1929年上市以来，产品定位一直摇摆不定。但是在1968年，七喜提出“非可乐”的定位，获得了很好的市场反响，销量一度跃居美国市场第三位，仅次于传统可口可乐、百事可乐。然而，“非可乐”概念的宣传并没有坚持多久，很快，七喜就展开以“七喜随着美国欣欣向荣”、“感受七喜”为主题的新的宣传攻势。这些宣传并未取得应有的促销效果，可见对立策略的魔力。

    其四，借势细分式。在很多时候，作为二线品牌没有更多的传播费用，甚至高妙的策略。那样，就多盯着一些大企业、大事件等，以寻找借势细分。比如，“南游桂林，北游吉林”、以及海南号称“东方的威尼斯”都是这样的策略。再如，味王公司进军茶饮料市场时，面临着严峻的市场形势--由于茶饮料上升之势，各饮料厂纷纷挥戈上阵，推出名目繁多的品牌。其中，乌龙茶以巨大广告投放一飞冲天。面对这般阵势，味王喊出：北包中，南乌龙的口号。就凭这一比附竞争便把乌龙用几年时间、亿万元的广告费让消费者认同的产品特性一下子全贴到自己身上了。

    其四，建立标准式。俗话说“一流的企业做标准”。对挑战品牌来讲，要考虑怎样戏剧性创造新的消费者评估标准。比如，大自然地板在2004年6月19日，协助中国林产工业协会地板专业委员会等，发布了《中国实木地板消费白皮书》、《中国强化木地板消费白皮书》和《中国实木复合地板消费白皮书》。这些策略，都使其品牌美誉度得到了直线的上升。

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