然而，第五种定义最重要的地方是，视角是共享的。战略是一个被组织成员共享的思维方式，这种共享通过他们的目的或行动来进行。当我们在这个环境里讨论战略时，我们就进入了集体思考的领域。因此，研究战略形成的一个主要问题就是如何去解读这种集体思想。

  联系所有的“P”

  如上面建议的那样，战略同时作为定位和视角可以与战略作为计划和/或模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把视角看作计划，另一些人则把它描述为使计划产生（见图2a）。

  在一份咨询报告中，本田公司被描述为把特定视角（作为一个低成本的生产商，寻求以激进的方式进攻新市场）转化为计划的成功案例，它的定位准确（抓住美国传统摩托车市场并创造了一个小型家庭摩托车新市场），通过一整套范式实现了自己的目标。所有这些描述都符合战略形成的传统说法。

  但是，近一步观察本田公司的实际行为，我们能发现一个完全不同的故事：它去美国的主要目的根本不是销售小型、家庭型摩托车，相反，它似乎是不经意地进入了这个市场。当本田的执行官明白他们进入了这个有利的战略位置后，才开始他们的计划的。换句话说，他们的战略是一步步出现的，但一旦得到认可，将会有意地形成它。本田是通过它的行动开发其目的的（见图2b）。

   当然，本田公司这样做肯定有一个全面的战略远景，这种远景一开始是如何出现的？答案是，组织在形成阶段尝试各种事情并逐渐巩固一个可行的计划。换句话说，组织通过与世界的互动去发展“特征”，因此范式和定位也能够引起远景（如图2所示）。

  但是，不管它们是如何出现的，我们有理由相信，计划和定位或许可以时有时无，视角却是不可改变的。

  如果视角是永恒的，那么在计划和定位中的变化将是困难的，除非与现有的视角保持一致（如图2d所示），组织能够轻松地从定位A转移到定位B，但却不能转移到定位X。Mcmuffin蛋的例子很有意思。新的小圆甜面包是麦当劳的一个战略变化吗？在MBA课堂上提出这种问题不可避免地引起热烈的辩论。支持者（通常是支持快餐食品的人）辩论说当然是的，它把麦当劳带进早餐这个新市场。反对者则反驳说，这个东西除了配料外没什么改变，只不过换了新包装。当然，双方都对也都错，因为这取决于你怎么定义战略。Mcmuffin蛋是纯粹的麦当劳产品，不仅表现在产品和包装上，而且表现在生产和广告宣传上。

  定义需要折衷主义

  当不同的定义存在各种关系时，没有一种关系能够优于其他关系。这些定义在某些方面互相竞争，但也许在更重要的方面互为补充。不是所有的计划都能成为模式，也不是所有模式的发展都是计划好的。一些策略次于定位，一些战略高于定位但次于视角。

  作为计划，战略处理领导者如何为组织建立方向的问题。战略作为计划也引起认知的基础问题——目的首先是如何在人脑中被构想的？目的真正意味着什么？

  作为谋略，战略带着我们进入直接竞争的领域。然而具有讽刺意味的是，战略本身是一个根植于稳定而不是变化的概念——在设定的计划和已建立的范式里。那么如何在战略作为策略的动态概念、战略作为范式的静态概念以及其他形式的计划之间保持和谐呢？

  作为模式，战略专注于行动，这提醒我们，如果不考虑行为，概念将是一个空洞的概念。战略作为范式也引出组织的另一个重要现象，那就是集中，在行为上达到一致性。这种一致性是如何形成的？来自哪里？

  作为定位，战略促使我们在环境里看待组织，特别是在它们的竞争环境里。这使得我们能从生态学角度去考虑组织，把它看作小生境中的有机体，在敌对、不确定和共生的世界里求生存。

  如果我们对组织的定义是为追求相同使命的集体行动，那么战略作为远景则把我们的注意力集中在集体的行动和沉思上。最终，这种战略观点给我们提供了最佳希望，逐渐抓住最令人着迷的问题，“组织的大脑” 。

  因此，战略不仅只是诸多文献中描述的概念，它能引起我们对组织作为集体观念和行为工具的一些最基本问题的思考。通过说明和使用上述5种定义，我们或许能够消除一些混淆，从而丰富我们理解和掌握战略形成程序的能力。

作者：杨宗勇

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