营销团队
企业的营销团队如何，决定着对产品的策划的执行水平，我们如果不考虑企业给我们提供帮助，那就不必在意他们的营销团队，但是，一般情况下，我们不要高估自己的实际执行能力，能够利用的资源一定要学会利用，好好分析一下他们的营销团队的能力，营销团队一般情况下由营销总经理挂帅，还有几个市场经验丰富的实际执行者，我们只需要分析两个人，一个是他们的营销总经理，一个是在他们分工中实际分管你所在市场的执行人，有时间最好全部了解，没有时间时就先了解这两个人好了，看一下他们的实际水平的方法很简单，三看三聊，看谈吐，可以了解一个人的素质；看性格，知道以后合作中需要如何配合；看风格，掌握工作的节奏与顺序，可以看出企业的特色；聊产品，看他们是不是对自己的产品有信心；聊政策，看是不是他们对于自己的思路有信心；聊市场，知道他们对于产品的市场定位以及市场的信心。
决策层
这也是关键的一个环节，本来市场已经很好了，突然间企业内部出现问题，高层经理人出走，留下的不能很好的与经销商配合，问题出在企业的决策层上，所以一不定期要看一下这个企业的决策层是不是能耐心与市场承受力，懂不懂市场，一般营销总经理会是企业的决策层，那相对就会好操作一些。
决策层的魄力与效率也是影响工作的主要原因之一。经销商在与企业决策层谈判时，一定要掌握好一个心态，那就是大家是合作的关系，不是所属的关系，所以一定要把握好位置，不能因为自己在职务或者实力上不相当就签下不平等条约，否则损失的是自己。
产品研发
好像是一个婴儿的出生一样，母体的环境也是重要的，我们不要去看是不是这个企业有自己的研究机构，而是要看这个产品是不是出自名门，是不是高手的孩子，一个国家科学院的项目与乡镇企业研究出来的产品也许不会有什么区别，但是在市场推广上那就不一样了，大家是相信权威的，正像我们的病人相信北京、上海的专家一样。但是也不是一定要中科院的产品才好，根据市场需要决定，产品研发的背景在一定程度上对于产品的包装有着很大的意义，如果有选择，那么我们就选择出生好，根红苗正的产品吧。
企业合作机构
由于国家政策法规的要求，现在我们的一些企业的产品必须要在高等院校，或者是医院做试验，那么企业就会寻找一些单位，科研院所进行合作，这就需要我们了解一下目前国内的比较好的科研院所的情况了，比方说肿瘤方面的研究，目前国内最好的应该是中山肿瘤医院了，因为中山肿瘤医院刚通过了国家重点实验室的确认，是国内唯一的肿瘤重点实验室，那么与他们合作的肿瘤企业的产品的可信度也会高一些。还有如华西医科大学，北京大学等也是不错的单位。这里一定要注意区分企业自己的医药研究机构与国家的科研机构的关系。

企业的资源是否可以为经销商利用。
企业与经销商是一个密切的合作伙伴关系，在当今大趋势下，资源共享已经成为主流，企业把自己的资源与经销商共享，本身就是一个对经销商的支持与鼓励，作为经销商也乐于接受，但是作为经销商，我们一定要考虑的的问题是企业的资源很多，并且我们也可以使用，但是哪一些才是我们真正需要的，对所有的资源进行一个有效的分析，对资源分析时一定要注意以下几点：
资源的地域化。
资源是分地域性，如在福建的资源是不是在山东省就可以用的上，在台湾的资源是不是在北京就完全可以用的上，那是需要仔细考虑的问题。因为一个很简单的原因，当地政策给你支持，外地政府是不是给你支持那是不一定的，毕竟在中国目前市场环境下，还存在着一定的区域保护政策，如税收方面的优惠政策等，某品牌在上海可以做的很好，但是他们一直没有开拓外地市场，也是因为在当地他们有良好的资源，而在外地没有。
资源的时效性。
有一家日本客商，在与中国内陆某家企业谈合作时，请出了政策的领导，当地政府的某一官员为了体现对企业的支持，说了这样一句话，只要是我在这个位置上，一定会支持你们的，日本客商经过考虑最后没有签，为什么呢？他们说，如果你在任上，那没事，如果哪一天你不在任上了呢？是不是下一任官员还会支持呢？我们目前企业的资源还是停留在与部分官员的合作或关系上，那就有一个时间性的问题，这不是说腐败，而是说合作者不会保持一个不变的政策，对于经销商和企业来说都是需要考虑的。

资源的非复制性。
你在陕西可以得到当地政府的支持，那你在河北是不是也可以，那就不一定了，所以，资源的复制性相对会弱一些，经销商在考察时一定要注意一个资源的可复制率有多少，不要被企业的众多资源所迷惑，什么是资源，只有你使用时可以用的上的才是你的资源，分析自己，正确对待资源，在企业来说不是资源的，对你可能就是很好的资源。
了解你想代理的产品在企业推广中的地位。
每一个企业都会对不同的产品有一个政策上的侧重点，这就需要经销商考虑这个问题，我们所代理的产品在企业推广中是处于一个什么样的位置，主要区别开产品在企业中是老大还是老二，是独生子还是超生队，如果是企业的独生子，那么他们肯定会下大力气来做好产品的推广，经销商做起来也会得到大力的支持；如果是超生的孩子，那就不敢说了；
企业对产品的期望是什么？望子成龙还是人贩子，如果企业对产品有一种望子成龙的心态，那他们也会像天下所有的父母一样，不计投入的去做，而如果是一个人贩子的话，那转手卖掉也就了事了，与望子成龙的父母一起，共同培养的孩子才具备了更大的成功潜力。

同时，一定要了解一下自己企业的特点，自己队伍的特点，不是所有的人小米加步枪都可以都可以打败日本兵的。
上海某肿瘤产品的代理商，以优厚的政策从厂家取得了某产品的全国代理权，因为过分迷信自己的理论，开办了肿瘤康复课堂，应该就本身的出发点是好的，也是正确的，因为肿瘤病更相信专家与实力企业，可是这位老板的失误在于过分高估了自己的能力，聘请了二十几位主任医师，每个人都是高薪请到的，可是这些高职称的医生们只是明白看病，不知道如何去销售，每天有人来听课，也有人不咨询，但是却没有人来购买产品，把这里当成了一所学校，当听到病人一连串的感谢时，医生们高兴极了，可是看到一个个病人走掉时，老板伤心极了。半年下来，不但没有迅速开拓全国市场，反而近百万的货压在物中，厂家要求收回代理权，企业又不甘心，陷入了一个两难的境地。

问，就是问支持。
很多企业在招商支持上总会提供一些支持，可是有的企业对经销商的支持是不一样的，不是因为他们设的标准不同，而是需要与企业好好争取的。那就需要我们去找企业问了，企业会有专人与我们谈，根据他们的权力大小，取得的支持也会不一样，需要询问的内容主要包括：
合作形式的问题
招商企业一般只有一种形式，但是由于企业的不同，他们的代理方式也是不同的，一般可以分为以下几种方式，总代，总经销，合作开发。
总代，就是企业以最底的价位把产品卖给经销商，让经销商独自去操作，企业不再给予任何形式的支持，这种形式目前比较适合于一些自己创办公司，有自己的营销团队，又没有产品的企业去操作，把企业当成是自己的加工厂，操作形式比较灵活，空间也比较大，自由度高，但是这种形式要求经销商一定要有足够的实力与能力，否则，对于产品与企业本身都不是一个好的结局。
经销商，生产企业拿出一部分区域，通过当地经销商把产品销售到顾客手中，目前国风的众多企业大多采用这种方法，生产企业会给经销商一定的支持与帮助，要求经销商现款提货，好处是把双方的利益结合到了一起，调动了双方的积极性，风险是容易造成企业的承诺不兑现。
合作操作市场，一般由生产企业与经销商合作开发市场，合作方式有很多种，经销商与生产商做为股东是一种形式，双方共同设立当地销售机构，风险共担，适合于有一定资金实力，但是缺少其他资源的经销商采用。另外，就是采用经销商独家买断当地市场经销权，由生产商提供我力支持，派驻到当地协助经销商销售。还有其他的合作形式，视个人能力与实力决定。

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