3、企业的成熟时期的养敌策略
养虎为患，这是一个古训。但是，落入牢笼的老虎可能还需要一只小老鼠来啃咬牢门。对于大企业来说，程序繁琐，官僚严重，尾大不掉；就象泰坦尼克一样，很容易在麻痹中撞上冰山。而身旁的那些小企业，就好像护航的摩托艇，更易于侦察到远方的敌情。
此时，竞争对手成了大企业的末梢神经。如果完全垄断掉，那么客观规律会让膨胀自负的大船沉没在浩瀚的市场大洋之中。
如果一个企业，成功地消灭了所有的竞争对手，那么其离死亡也不远了；高明的领先者会容忍一个主要竞争对手，并培育一个新竞争对手，去不断骚扰主要竞争对手，在看似热闹的竞争背后，其实一切尽在掌握，而且可以让这个领域得以长期存在。
因此，一个兴旺的领域，而且领导者有绝对优势，可能会存在2家以上的同样的企业；相反，领导者一支独秀的领域，通常都面临很大的战略调整压力，否则可能就有灭顶之灾。
企业成熟期的养敌数量，可以养一个，也可以养无数个小的竞争对手；养敌的目的可以养了用来对付与自己实力相当的竞争对手，也可以用来对付未来的新的竞争对手。
这个时候的企业已经很强大了，处于了行业中的前几位了，可以采取居高临下的竟合策略，可以通过资本运作、收购、兼并、品牌输出等方式进行战略扩张。
此时期的养敌的具体策略有如下三种：
一、松散型的养敌策略。
以行业协会，战略联盟等松散型的方式，将一批小的同行企业紧紧地收拢在自己的身边。
二、半紧密型的养敌策略。
以向竞争对手供应原材料、生产技术、生产工艺、关键设备，以采购竞争对手的零配件、半成品、配套辅助性产品，以向竞争对手输出生产、技术、营销、管理人才，品牌的虚拟输出、渠道的虚拟联营等多种形式收编竞争对手。
三、紧密型的养敌策略。
在此策略下，养敌者可以通过兼并、收购、控股、参股、托管等方式进行战略扩张，将更多的竞争对手收编在自己的旗下，建成真正的航空母舰。
如果搜狗足够强大能够对百度产生冲击，那么google现在就不会这么难受了，在中国培养一个竞争对手去挑战百度比自己正面接受百度的冲击要舒服的多。而这些举措，其实对于google和搜狗而言都是双赢的局面，如果google有足够的自信可以掌控局面的话。
Ebay中国当年一样面对境况，完全可以避开taobao气势汹汹的进攻，再培育一个c2c去跟淘宝死磕。
千万不要想着要去消灭竞争对手，最好的办法，就是培育新的竞争对手去死缠烂打，让竞争对手保持在一个较低的区隔空间中。
案例：
惠普 “灵动办公”业务拓展模式就是竞合养敌策略的最佳佐证。惠普 “灵动办公”业务拓展模式包括“灵动无线”、“灵动财务/业务”在内的一系列整合解决方案。与过去的灵动策略有所不同的是，惠普更注重与其它厂商的密切合作，如“灵动无线”中的Intel和Cisco-Linksys、“灵动财务/业务”中的用友软件等，这些都无不体现着惠普在拓展中小企业市场时的明确思路，从竞争对手到竞合伙伴的身份转变，不仅让惠普的多领域发展成为可能，更激发了合作厂商协力竞市的欲望。
一方面，中小企业用户的IT应用水平基础过薄表现得尤其突出。另一方面，中小企业用户的布局散乱也会带来一定的问题。因为对于这样的群体，在划分上显然涵盖了社会各行业的行业特点，所以它也自然而然地反映出多样化的应用环境与实际需求。对于一个厂商来讲，一款产品或是一整套产品方案不可能为中小企业用户解决全部问题，因此“软硬不能兼顾、应用无法匹配”的现象时有发生，而即便是国际性的全能大公司在这方面恐怕也有难言之隐。
利益的获得者应该先是利益的发现者，只有发现了合作的利益才能出现竞合的局面，而竞合将会带动更大的利益被发现；然后再竞合，再发现。
一、利益共享是前提。
在利益设计时应该考虑包括核心厂商、合作伙伴、各方渠道商以及实际用户这四方面的共同利益，这也是惠普在目前实施“灵动办公”策略中采取竞合方式的整体思路。以“灵动无线”为例，首先，作为核心厂商的惠普在整个竞合方案中，它起到了一个组织协调的作用，将合作伙伴进行有序地连接，有效地完成从推广宣传、方案实施、后续服务等的全过程。其次，与专业技术厂商的合作，不仅使惠普自有品牌的无线解决方案更加完善，同时也拓展了自身的业务范围，建立了品牌形象，提高了用户认知。
二、实现了资源利用的最大化和共同利益的最大化。
Intel与Cisco-Linksys虽然是以惠普的合作伙伴身份出现的，但是惠普所获得的利益同样是与他们共享的。虽然各为国际知名厂商，但是他们却分属不同领域中的翘楚，将自己领域内的客户资源拿出来共享。
三、用户是竞合策略的最大受益者。
方便了用户，也就为获得更多的用户创造了条件。中国的中小企业用户在搭建网络时都不愿意零散采购，希望以整体解决方案的方式提供产品和服务。三方的渠道商同样完成了利益互补，Intel的无线芯片可以直接流入惠普，完善其笔记本的无线功能，而Cisco-Linksys的无线AP和无线路由也可以直接配套解决方案中，避免了运输货物过程中不必要的折返，并且实现了渠道的扁平化。而Cisco-Linksys引进国内的现有产品很难组成丰富的解决方案，对销售工作已经产生了一定的阻碍作用，所以借助惠普来销售网络产品对Cisco-Linksys来讲无异于雪中送炭。
产品方面可以具备专业的品质，渠道的扁平化去除了货物差价、降低成本，核心厂商负责购买前后的全局统筹，售后服务易于保证。象此次“灵动无线”方案中惠普推出的免费一小时“IT小时工”服务，就可以帮助用户完成初始的无线网络搭建工作。
在共同利益驱动下的雪球会越滚越大。用户的认可会带来更广泛的购买力，而三方的客户资源在共享的情况下用户数量倍增；购买力的上涨会刺激渠道商的营销热情，渠道商高涨的热情将直接影响到三方对市场的投入，市场繁荣必然会督促厂商对产品升级换代的速度加快，新产品再次上市，新一轮的竞合又将开始。而各方利益突现的事实会吸引更多的厂商加入其中，如此往复，形成良性循环。
商战中的惨烈拼杀的结果不一定是两败俱伤，而在过去的行业战场上，厂商们不是出现“托拉斯”形式的市场垄断，就是上演不正当竞争的一幕幕闹剧。但是如果采取逆向思维的方法，他们其实完全可以和惠普一样做到在激烈的商战中化敌为友，在竞合的前提条件下建立和谐的市场环境，以求得利益的“共赢”
养敌的最高境界：无敌
生态是以一个个物种作为基本构成单元的一个大系统，各物种之间的互相合作是生态系统运行良好的基础。
商业系统也是一个类生态系统：企业的竞争是在合作基础上的竞争。
如果竞争的目的是消灭对手，拓展自己的生存空间就必然压缩其它个体的生存空间，那么，竞争的终极结果是什么？一个个物种的生存空间被压缩了，最后灭亡了，是不是最后必然的只剩下一个唯我独尊的物种？这个时候他还能独自存在吗？
所以说，在自然界里，虽然表面上看起来竞争是一个主导的方法，但如果深究就可以发现，合作是一个比竞争更为广泛而基础的方法。甚至广义的来说，竞争也是一个合作的手段，因为竞争使得物种分化，最终促使了进化，是一种高层次的合作手段。
把这个思路拿来考察人的社会，就会重新挖掘出竞争的一些被忽视的常识。可以说，现在人类社会的竞争方式，很少以消灭对手为目的。绝大多数的竞争，比如说考试，其目的不是为了消灭对手，而是鉴别出每个人的能力高低和性格倾向，从而给他确定一个相应的社会位置。
而到了今天，广泛的经济合作，在竞争中寻找自己的位置，细化分工，强化合作，然后以各自的劳动成果互相交换，最终在整体上取得社会产品、服务的多样化、精细化，以更好的满足每一个人的需求，才是国际社会的主流。
1、卧榻之侧，岂容他人酣睡――无敌之难
说无敌容易，做起来就十分艰难了。谁又能做到真正的无敌，真正地对竞争对手熟视无睹呢？要做到真正的无敌是要一定的功底和境界的。
跟在对手后面堵自己的窟窿，总是被动。易趣应该是C2C的领航者，但是它在中国有些水土不服，并且很傲慢。用过的人应该还记得它限制卖家和买家交流，为大多数中国客户所难以理解和接受。淘宝诞生后，直指易趣的软肋，结果人气飙升。面对淘宝的蜚声鹊起，易趣做了一件很失败的事情，就是忙于应付，头痛医头，脚痛医脚。
如果静下来，仔细研究对手，然后整体翻新，应该会有不同的局面。
2、孟尝君子店，千里客来投――无敌之乐
Windows的垄断行为，不仅消费者心有怨愤，连政府也要搬出反托拉斯法来。此时Linus系统站出来说，我是开放源代码的。于是，有成千上万的志愿者自觉自愿地开始为完善Linus而忘我工作。微软肯定没有想到，就像当年IBM对待微软一样地没有想到，Linus今天竟然成功地装进了商业电脑。
IE浏览器也是为大家所诟病，如果不是搭载到Windows里，肯定没有人再理会它。今天，开放而且友好的浏览器已经多到数不清了：Firefox，Maxthon，Netscape，Opera，WebZIP， MyIE，NetEye，Avant Browser，Deepnet Explore……
在互联网统治世界的今天，控制技术机密很难，企业的强大更多的表现在文化上。
结束语：
养敌的最高境界是天下无敌，即无为之。无为是竞争与营销的最高境界与哲学。有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上。
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