三、树立正确的职业观，抛却荣耀，脚踏实地　　

　　行业经验多年，往往会有一些、一类出众之处，但并非可以一招致敌，担负过多的荣誉反而无法潜心于营销，淡泊、低调明确的职业观。　　

　　第一关，分工观。把分工作为考察来对待，分到复杂市场视为考察处理各种关系的能力，分到销售低迷的市场视为潜力市场，把分到成熟市场视为考察控盘能力，把分到未开发市场视为考察组建能力。把问题当作机会来对待。　　

　　第二关，带团观。把分到人员关系复杂视为考察其领导力，把招聘新人视为考察识别能力，把培养新人视为考察教练能力，把淘汰关系员工视为考察情商来对待。　　

　　第三关，客情关。把分到客户复杂的区域当作考察危机处理能力，把分到组建客户的区域视为考察拓展能力，攻关能力。 　　

　　四、把适者生存，视为营销职场的不二法则　　

　　营销等同于作战，市场等同于战场，战场要求作战员适应才能改变。适应战场环境是保存有生力量最有效的武器之一。快速适应新环境，存活下来，适时改变环境，才能发挥自身的长处，否则沦为未上场却倒下，徒悲伤的境地。适应的基本条件一：看现企业的优势，看企业所处的宏观环境，所处的地位，品牌影响力，品牌号召力。二、看团队的长处。三、看产品的绝对优势。四、看个人的发展空间范围。存在即合理，既来之则安之。　　

　　从企业的人力人资源角度来理解　　

　　1、用人制度严重缺失带来的：年半人换的现象，内资企业表现突出，内资企业的用人制度较为灵活，缺乏持久性的销售政策，为了招人而招人，而非是岗位需求才招人。内资企业的人力资源部形同虚设，个人认为称呼为人力中介部更为恰当，职场新人多有感触，招聘往往是人力资源走过场式的面试，而后通知用人部门重新面试，复试则煞有介事的组织起来，一批四个进去，表示只选择一个，其实进去之前部门早已定夺，去留的只是一个嚎头而已，据说是为使新人产生优越感。具体是否需要新人充实该部门，人力资源部也是满头雾水。　　

　　2、多要少用的人力资源观念带来的：很多企业及领导把威胁视为激励，动辄以淘汰来警示大家努力工作起来，这种幼稚的激励方式，由于高度不同，此话下达到人力，人力就把这种警示作为用人理念了，网上一登即招来一群营销精英，缺乏专业的测试系统，考评系统，仅靠印象就用人，也是导致这种情况出现的根源之一。　　

　　3、只使用不培养的用人观念带来的：拿来主义，比如：快消品一搞深度分销，就想尽办法从可口挖人，其不知深度分销是一个系统化，集成化的工程，挖来系统的一个操作手就能做好深度了。缺乏企业文化的团队不会是长久的团队。　　

　　流转过快的人才大军，加大了猎头的工作量，损坏了企业及个人的利益，是个人与企业均应思考的问题。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：niuben1981@yahoo.com.cn

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