M公司是一个化妆品生产企业，有近十年的历史，销售规模仅在千万元之间徘徊。M公司老板个头不高，志向和心志倒是不少。常对客户和员工说：二、三年之内M公司会超过拉芳，、蒂花之秀，销售规模3亿以上。
 
如果说老板为了给客户和员工信心和希望，激励员工发奋向上，说说大话，倒也无可厚非，然而这老板却非大话虚话，而是认定可期实现的目标，。于是不顾现实地去组织，有如唐者诃德不自量力。
 
有目标，是企业有为发展的必须。然而目标的制订和组织的实施往往需要建立在实际环境和现实基础之上的。M公司老板的现实基础是：M公司品牌是英文美丽的意思，很动听，很容易被人记忆，渠道上很多人都知道。别的老板仅经营一个终端品牌，速度和规模都受到局限，而我先利用现有终端品牌，建立渠道和网络，然后再造一个甚至多个流通品牌，不断扩大现有规模，这是别的老板不敢去做的。我现有专业美发，、终端超市品牌、专卖店品牌多头并进，这是别公司所不具备的。过去别人仅开一间化妆店，我利用周转现金，连开三家，不断扩充。M老板设立目标的基础是过去的经验和空想着的策略。
 
M品牌因为如念，顺口，易记，经营有近十年历史，并有一些产品概念创新，在代理商提起情况下，倒是有人能记起提及。但是应该看到十年前只要是正经八儿的生产商都会给市场和渠道留下一点声名的。在现在渠道代理商间留下更多的是市场做不起的不好声名，代理商经常性的更替，厂家经常性的供货不及时和断货，产品动销力欠佳等不好传言。其代理商反映：M公司品牌产品质量欠佳，产品动销力较差，销售队伍不稳定；，产品包装经常性的更替，营销思路不稳，欠缺市场支持；打款后货品迟迟不能发出，旺季热销品种经常性断货。因为这样原因代理商大多三、五个月停止合作，能够连续经营一、二载已是老经销商了。经销商能够每月正常回款一、二万已属是一个成功的经销商了。
 
企业营运和组织是一个系统性匹配问题，并非单一性问题。企业系统包含企业资源、资金、人才、管理等系统匹配和运转。木桶的容量取决于每块木板之间的缝隙、高度。每块木板间紧密度不够，或者短板过多，往往容量有限。M公司的营运系统本已千疱百孔，M老板却视而不见。M公司断货现象层出不穷，甚至是常态化，已不仅仅是原材、包材的生产合理调度和组织的问题，更深层面是因为资金有限和资金调度能力欠佳和支付供应商信用存在问题。M老板却认为只要销售回款一好，就能解决这一问题，于是他拓展出专业美发、专卖店系统、流通品牌。希望通(全球品牌网)过外围圈回来的资金补原有流动资金之缺。然而新拓展的项目会因为营运经验和人力管理上都会效率不高、人员费用剧增，有可能存在拖累原来已成短缺的现金流，造成现金断流的现象。这些M老板想都没有想过。
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第二人才队伍建设严重欠缺，。M公司营销队伍都是营销总监负责制，营销总监隔三差五空降，一荐营销总监，一荐营销队伍。经销商刚认识营销人员，刚知营销思路，又被另一个全新的营销队伍和思路所代替。如果说M老板有着高强的控制力和统治力，那么营销系统尚具有稳定性，要命的是M老板除关注每日有多少回款外，其它就一概不太关心了。公司有几个客户，客户在哪里，客户经营怎样一概不知。没有自己建设的营销队伍，依仗着空降总监拉来队伍，终归依着总监而鸟飞雀散。
 
第三，老板的思路决定企业的思路，老板眼界的高度决定企业的高度。流通品牌已是强弩之末，流通渠道亦是衷亡之时，即使是流通起家的拉芳和蒂花之秀，亦开展悄悄地做起终端品牌，进行终端经营，而M老板却认为M公司应该做个流通品牌。战略眼光可见一斑。M公司本仅经营M终端品牌，后因销售量有限，不能支持工厂正常生产和养活工人，于是经营OEM又不景，继而发展专业美发生产，拓展专卖店。整体除专业美发经营尚属正常，基余均是热闹一把的把戏，没有沉稳的思路和经营战略，东一把西一飘的经营方针，无法为企业带来长远。对于以终端长线品牌的经营来说，更为不可能的。
 
第四，管理的欠缺。表面上M老板人员负责制，放手让负责人员全面负责，无为而治的管理。实里欠缺关键目标管理、执行管理、效率管理。营销M老板仅过问是是每日、每月的销售回款。如果销售回款欠佳，即这帮营销人员有问题。比如财务M老板仅要求账目清析，不要多给钱，让人占了便宜亦可。从不过问资金的合理支付安排，资金如何有计划支付和管理。正因为缺乏有效管理才有M公司近十年的历史仅在千万元徘徊的现实。经营十载还末能建立稳固的管理体系，这就是管理之失。
 
制订战略目标是一个老板职责所在。制订战略目标需要的是切合实际，否则目标往往是空中楼阁，可不可期。老板在订目标时，我提醒一句：看看你的实际吧！否则被人看作唐吉拉德只得空想。

作者：何启波，联系电话：13828419647，电子邮件：he.qibo@yahoo.com.cn